我曾经在中国的一家机构工作了十个月。这家机构的领导层颟顸无能，毫无经费规划，缺乏透明度，不尊重专业策展知识，甚至连一些最基本的事情，比如对供应方的预算及付款都做不好。在那段日子里，我就差没有把“人杀”刻到我卧室的墙壁上了。他们还散播了关于我职业操守的谣言（比如指控我和画廊之间存在贪腐交易——而我确定他们自己才是此类行为的行家），他们还断绝了我的资源，使我没法好好地安装艺术品。我喝了太多杯不知真假的波尔多葡萄酒，随后我意识到是时候离开了。

然而为时已晚，我的言谈举止变得和这个活死人演艺团的成员无异，每天我都充满了愤怒。在我离开以后，我的朋友们遇到我都说我看起来好多了，连我的皮肤都恢复了光泽，头发也比之前多了。我们见面的时候，我也不再喋喋不休地向他们倾倒负能量了。我被治愈了，恢复了平衡，心平气和，在一年的好时光中重新正正常常地做人。几个月后我听说了在另一些机构中工作的机会，尽管它们看起来资金充裕，并且领导者都是有头有脸的人物，我想：“还是算了吧，除非有内部眼线向我保证机构的品质，不然我可没法在一个威权统治的怪异世界中再活上一年——在那里任何热诚并有理想的策展团队都没法做出什么有趣的事来，更重要的是，无法避免自上而下的屎尿浇灌。”

但是，我写这篇文字的用意不是骂人泄愤——而是为了将读者的注意力引至一个非常真切的现实问题：中国展馆领域中显著存在的频繁人事变动以及展馆体系内日益加剧的人才流失。我认为此种人员更迭、人才流失的根本原因在于高层管理者信任及经验的缺乏。我的同事们是否还坚守着岗位呢？包括几位行政管理人员在内，这家机构已经有六人辞职了。但他们中的大多数仍然尸位素餐，因为他们知道，一旦辞职，不过是从一个机能失调的展馆转入另一个机能更加失调的展馆而已。他们还是待在自己所熟知的那些魑魅魍魉身边算了——他们已经没有精力去和陌生的牲口磨合，了解新环境中畜生的喜好了。

离职以来，我有大量的时间和机会与那些近期离开中国境内展馆的策展人交流。他们和我交流了他们的经验和遇到的挫折。我在此不会说出他们以及我自己的姓名，以便保护他们和我的前同事。为了写这篇文章，我与十个非同寻常的策展人进行过访谈或者非正式会话，目的是摸清这场策展瘟疫的发病范围和剧烈程度。

我普遍的感觉是，他们的幻灭和醒悟已达红色警戒。“‘梦想’两字太沉重”，一位年轻的展馆从业人员如是说，他最近离开了一家乱成一团的上海机构，辞职的时机恰恰赶在其开幕展之前。“对于绝大多数人来说，工作是谋生的手段，获取社会地位的工具，与所谓的理念或者梦想全无关系。艺术机构也不过是一个世俗组织，或者说‘工作单位’而已，在这里谋事，也不过是一种职业选择罢了。故此，在个人梦想和组织机构之间存有根本性的冲突。”

另一个正准备去海外留学的年轻展馆工作者告诉我：“在纽约，你必须要有一个梦想，不然待在那边就毫无意义了。没有梦想而生活在纽约几乎是不可能的。而在这里，恰恰相反，你最好什么梦想都别有，不然完全活不下去。”

也许有人会说，梦想是一种奢侈品，没有梦想虽然让人丧气，但也不是多么严重的问题吧？这里必须澄清一点：问题的关键在于，没有人尊重这些人的专业知识，他们所面临的不仅仅是无法拥有梦想，而是压根不能正常工作。他们身陷于各种文案和无休止的会议——这种会议简直就是折磨。留给他们探索和调研的时间少得可怜，而亲自拜访艺术家工作室更是千年难遇的稀罕事——这需要事先向上级递交申请，得到批准才可以前往。

因为顶级管理层的内心是如此缺乏安全感，所以他们用人的时候倾向于雇佣那些二三十岁的年轻人；有些人在海外留学，获得了硕士或博士学位，甚至拥有年头不算短的工作经验，但却还是不得不沦落到去做策展助理或者制作人——他们做些啥呢？不过是些行政性的工作，比如起草协议书，承接从会议室另一端传来的馆长的高调谕旨，而这些馆长本人则是连一页艺术史都没读过的。

“概念，目标和计划不断地变来变去，而绝大多数的投入都打了水漂”，一位在中国机构工作的外国策展人这么告诉我，“我的职位就变化了好几次，因为他们不断新雇一些莫名其妙的人过来，带来‘新概念’，导致毁灭性的结果”，他哀叹道，“策展人在中国看来是根本无法独立工作的，通常来说最后拍板的人，要么是展馆的赞助人，要么是某个党员。”

在《今日策展：想象中的实践性公共责任》一文中，纽约现代艺术博物馆的前馆长、资深策展人罗伯·史陀强调了存在多元化声音的必要性，允许不同意见以及争论是现代和当代艺术的内在本质化特征：“我能向你保证，在保持一个机构正常运行，维护团结合作的前提下，仍然存在容纳异议的空间，而且这对组织展览，收集展品等实际工作是有益处的。容纳异见是非常必要的，因为现代及后现代艺术（长远看来，我认为后者不过是前者发展的中间形态而已）本身即是作为对于‘艺术应该是什么’以及‘艺术应该成为什么’之问题的争议而存在的。”[1]

从为数不多的一些展馆所吹捧的高知名度策展人身上可以清晰地看见策展人才的缺失。余耀德美术馆甚至成立以来都没有一位副馆长，最近他们聘用了董道兹（此前效力于北京长征空间)，而此次合作终究没能长久。龙美术馆执行馆长黄剑最近在发布于雅昌艺术论坛的一篇文章中公开声称：“我们龙美术馆馆内不设策展人职位，因为在现在这个社会当中聪明的头脑都是共用的（他的意思是，策展人可以作为一次性职位来聘用），信息是通畅的。馆内重要的或学术上有争议的展览一定要请好的优秀策展人把关。”

他同时也指出，如今许多策展人已经忙得没法子策任何什么东西了：“在与很多策展人的接触中发现很多大牌策展人确实很忙，有时候邀请策展人他只是给我们一个创意，在某个时间点给你一篇文章，所以他没有起到本质上的作用。所以我们分成两块：重要的展览一定要请优秀的负责任的策展人来做；另外一些有两种选择：一种是自己策划，等展览相对成熟之后再邀请学术主持。”

不设常驻策展人的做法看来已经是常规而非例外了：让我们看看其他上海的展馆吧。上海当代艺术博物馆的馆长是龚彦，但谁是主策展人呢？上海民生现代美术馆和上海二十一世纪民生美术馆又如何？除了外滩美术馆、OCAT当代艺术中心上海馆和震旦美术馆之外，绝大多数沪上艺术机构皆未设策展职位；相对地，他们有着一帮无形貌无面目的官老爷，藏身于他们舒适的办公室内，沏着热腾腾的茶。

这种“无头展馆”综合症在私人展馆中尤其严重，特别是那些由有钱收藏家创立的博物馆和画廊。“我想，这种情况在中国相当普遍”，上文提及的那位外籍策展人如是说，“当一位私人业主介入，你就得面对没完没了的‘拍脑子’，而这些随心所欲的变动往往带来荒诞可笑的结果，你只能委曲求全，折中妥协。”

我在北京同另外一位策展人的交谈中，他重复了同样的话题：展馆的建立者不仅缺乏定位方面的远见，甚至干脆地拒绝以年度为时间单位规划展览。情况糟糕到一场展览结束了，下一场却还没有定。“我们的问题在于没有任何指导；我们都在瞎转悠。这是许多私营展馆共有的问题，他们从来不算经济账，也不知道如何做预算。他们会在第一场展览上花七百万，而当年剩余的预算总共只剩下三百万。”

在这种管理松弛，规则混乱的环境中，顺服和听命就成了一种优点——我甚至听说过职员以当众向其老板表忠心的极端谄媚形式为自己挣得了策展奖项和一笔可观的现金奖励。

管理经验的缺乏意味着雇人更多依赖关系网。在某家机构，接近百分之四十的策展成员彼此都沾亲带故——有些直接就是血脉相连的至亲——坦白地说，我觉得那些家庭餐厅在用人上还比这些展馆更加讲究策略呢。

此种裙带关系或许源于世代考量，我们在北京的受访者如是说：“这也是个世代问题，因为展馆的建立者大多是五十岁上下的人，他们很难信任二三十岁的年轻人。但是中国此前并不存在策展培训，所以绝大多数在这个领域中受过正式训练的人都不太老。而展馆建立者和拥有者们更乐于信任与他们年龄相仿者。你向他们介绍说‘这是个很不错的艺术家’，你给他们看他的艺术简历，你费劲口舌向他们解释；但他们却压根不把这个领域的规则当回事。他们只愿意从同年龄同背景的人群中寻求建议和意见。”

这种任人唯亲的风气到处流行。我的一个好友将此称为“哥们儿”习气——让身边称兄道弟的人出主意，或者干脆就请朋友哥们帮着张罗展览的事。另一位策展人告诉我，在她供职的机构中，对于高管们而言正常的做法是基于多年老友的建议来做决定，全然不考虑任何与他们没有交往的艺术家的观点。我的一位艺术家朋友简要地总结说：“严谨的策展人没有权威。有权的策展人仅仅将权力用于获取私利。”我在一个工作会议上曾被告知：“对于我们来说，重要的是发展与画廊和艺术家的关系。”而这样的话事实上出自一个以权谋私者之口。

另一位有着丰富国内外工作经验的策展人评论道：“私人藏家是最糟糕的群体。他们希望雇佣的不过是傀儡——他们最不愿意用的就是有脑子的人。他们考虑的不过是在玻璃橱里展示他们的收藏而已。这是一个被标榜为公众机构的私人机构——它完全没有公众性。它只在藏家已经不复在世时——如佩姬·古根海姆——才成立。”

但同时，既然这些私营展馆没有基金支持，有强力的领导掌舵也在情理之中。“在中国，你通常需要有一个关键人物来平衡人们与政治资源之间的关系”，我们在北京的策展人如此说，“你需要掌握大量资源的人。但如果你自己不是拥有大量资源的人，而你又失去了这样的人脉，那么你将无法继续运作你的场馆。”

也许可行的解决之道是将这些有权有势的人纳入展馆的董事会——此类董事会同时也兼具审查和平衡系统的功能，可以稍稍压抑那些流氓式的领导。我们在北京的策展朋友说，这个套路在尤伦斯当代艺术中心运作得不错：“尤伦斯基金会具有举足轻重的地位。他们给出理念，建立起一个资金模型以管理团队。许多私营展馆根本没有基金会，也没有理解艺术或者懂得如何运营展馆的人才。故而我认为如今这些私营展馆完全是处于混沌状态。它们大多缺乏一个良好的经营模式，因此难以向前发展。”

然而，要说行内只是暗无天日亦非实情，也有较为开明的机构存在。例如，一家在上海的美术馆的一位策展人告诉我说，他们以相当独立的方式运作，同时在最小限度上与他们的资助方——政府机构或者其他派系——发生矛盾：“我们没有任何来自馆外的指令。我们每年向主席及委员会提交一个年度报告，但他们并不介入馆方事务。他们并不给你一个现成的项目命令你去做。他们会提出一些批评。虽然他们有权这么做，但他们还从来没有否决过任何一个展览提案。”

这位策展人与我采访的其他大多数人不一样，他感到自己的策展专业知识得到了充分的尊重，甚至提到组织中的前辈在称呼他的时候会使用敬语——这是略微超出他本身年龄所应得的尊敬。

“我可以做自己的规划，在大型展览上出力。我自己的项目被很好地接纳了。最重要的是，我感到自己的知识和意见受到尊重，体现出了价值。对于策展人和评论家来说这是最要紧的事情。”

作为曾在多类不同展馆环境中工作过的人，他习得了一些不错的生存策略：“我很能察言观色，捕捉信息。我与大多数事务保持距离，从不过分接近。如此一来，你就能保护自己。最好是与方方面面都保持良好关系，两边取巧，八面玲珑。”

他也认为策展人应该担负起更多的责任来，并且切实地贩售他们的理念：“我觉得多数策展人必须拥有一个更强的性格，更加实际地把东西推出来。在整个进程中，策展人被排挤是很自然的。有时候策展人没有夺目的学院背景，而文凭在艺术界也是必要的硬件。他们要让他们的实践变得更加有说服力。”

他还相信，藏家会与时俱进，变得越来越开放，越来越容许策展人来管理他们的收藏：“起初，你会觉得自己来管理这一切就好；慢慢地你意识到最好还是请人来替你操心。被雇佣的人当然得拿出十八般武艺来说服雇主相信他们能把活做好。说到底我是个乐观主义者。也许到了下一代人一切才会变好。在藏家的家族后代眼中，藏品更多是先人遗物而非自己的所有物。举例来说，对于你自己刚刚买来的一只包，你不过是自己拿来用罢了；但如果这是一只你妈妈送给你的柏金包，那你大概不会轻易使用，而是会把它好好地保存起来。”

与此同时，有许多策展人逃离本行，投身其他领域：例如独立创业或者为画廊、拍卖行工作。正如纽约哈莱姆画室博物馆的塞尔玛？金所说：“为此实践在一个机构中的存在寻求途径可能是另一回事。这犹如处身一段情感之中，你是肉食者却和一个素食者结了婚。在一些途径中，这完全没法办，但还是有其他途径存在。”独立领域是艺术界的重要孵化器，这确实是事实。但问题在于它不过是食物链的一环而已。通过吓跑人才，我们的私营展馆极大地破坏了艺术生态——谁来培养我们的下一代策展人呢？谁来运营和支持大量的展馆呢？在接下来的年头里，哪些美术馆工作者会将其职责要务纳入政府的文化事业发展呢？让一群人偶或傀儡来干么？

[1] 马琳科拉、保拉、史陀、罗伯特等编：《我们如何做，我们做什么，我们不做什么，‘今日策展：想象中的实践性公共责任》，费城首创展，费城：二零零一年，第十页。