　　19世纪美国艺术品拍卖行主要采取合作经营方式。那时美国主要的艺术品拍卖行都集中在波士顿、纽约和费城。这些拍卖行存续时间长短不一，有的存在了一百多年，如Anderson拍卖行。还有的拍卖行经营长达83年（Thomas），Henkels有55年，AmericanArt和Bangs有54年，Silo有51年等。这些经营得比较好的拍卖行之间都有合作经营的经历，从公司的名称和地址就可以看出，好几家拍卖公司共享一个地址。联手经营是那个时代的一个普遍现象，用当前大家喜欢说的一个词：抱团取暖过寒冬。

　　21世纪前后英美艺术品拍卖行在经济衰退时，开始走向实体性并购的道路。企业并购，主要考虑的是：价格效应、成本分摊、各种条件下的合并策略及竞价策略、企业合并的福利等问题。这一阶段的经济背景大体是这样的：1997-1999年的东南亚金融危机；2001年东南亚出口和投资低迷导致第二次经济衰退；2000年开始美国经济开始下滑，加之后来的“9.11事件”打击了投资信心，加剧了下滑速度；2008年全球经济衰退。

　　拍卖企业的并购，是一种经济要素的合并，牵涉到劳动、资本、企业家才能、土地、声誉、技术等因素。

　　中国拍卖企业的良序发展，有其鲜明的中国特色、特殊而喧嚣的发展期，有分有合，都在市场上占据着自己的合理位置，实体性的收购与合并应该是企业坚挺发展的一种方式，但是在中国艺术品拍卖企业发展的这二十几年中，大量存在的是中小型拍卖企业，包括大型的拍卖企业，很少有横向并购其他与拍卖相关和无关的企业。新成立的拍卖企业收购老拍卖企业，或者因为转行、或者因为做不下去了，可能是因为很难处理被并购企业的劳动要素，也可能因为并购过来后本企业的气质受到影响，也可能是企业本身的规模太小，与国际百年以上的拍卖企业发展不同，没有底气去并购其他企业，也可能是中国拍卖企业遭遇特殊而便利的发展机遇，自己发展的环境已经得天独厚了，没有必要借鉴西方企业做大做强的战略。

　　事随境迁，风云变幻，各种原因皆可陈述。他们更多的是通过内部的经营管理，逐渐开拓和形成自己的固定拍卖模式，固化企业特色，从某种程度上来说，这是一件值得肯定的事情。

　　从英美两国的大、中、小型拍卖企业的并购过程来看，在经历经济衰退和经济危机，以及经济增长的不同时期内，英美两国的拍卖行都发生了不同程度的并购，一个细微的变化是：对技术并购的重视，对结构性变革和专业服务能力的提升。中国拍卖企业很少并购，转让经营权和股份相对来说多一些，但是其弊端也很明显：比如对多次转让的厌倦；拍卖企业文化非持续性等。

　　目前，全球经济增长持续走低，2015年，世界GDP年增长率为2.47%，与上一年持平，中国GDP年增长率为6.9%，下降了0.45，中国经济更是处于一个非常复杂的状态中。2000年美国经济低迷，2008年金融危机都给拍卖企业带来了直接的影响，直到2011年，艺术品拍卖数据才上升，但是从2014年开始到现在，艺术品拍卖企业一直处于苦苦寻找出路的过程中。除去2014年和2015年1季度两个高峰值，中国企业景气指数和企业家信息指数持续下滑。中国企业景气指数和企业家信心指数自2014年第一季度分别达到最高点128和124.3后开始下降至当年最低点118和115.1，尽管在2015年第一季度又分别重新拉回较高值124.3和120.6，2015年企业景气指数（BSI）和企业家信心指数（ESI）依旧从高处大幅下跌，在2016年分别创下新低107.1和107.9。这一时期，资金短缺严重困扰着拍卖企业的运行，找到资金支持解决短期问题是迫在眉睫的事情，大家都在困境中突围，寻求转型。生产要素中的资本的作用直接在艺术品拍卖行中突显出来，表现在利用资本融资和重组拍卖企业，使拍卖企业在经济下滑严重时期摆脱困境。大型拍卖企业和中小型拍卖企业的做法是不同的。例如：保利通过上市完成了融资，促使艺术品拍卖的发展；匡时通过“借壳上市”的方式，企业品牌得到强化，解决了资金流动性问题，提高经营实力；2016年7月，泰康人寿保险股份有限公司（中国嘉德是泰康人寿的第一大股东）斥资2.44亿美金，购买了苏富比拍卖行13.52%的股份，持有股份共计791.87万股，成为苏富比第一大股东。（作者窦莉梅）

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